*18期 风险该这样管-王雍君

*18期 风险该这样管-王雍君

摘要：风险管理要聚焦债务、FC（固定经营成本）和行为三个层次逐步扩展，掌握五个诀窍：分类、识别、策略、次序与专注，并开发应用风险管理手册。


风险指威胁组织实现其目标的能力、进而造成价值损失的可能性。尽管风险有诸多来源，但归根结底来自债务、FC和行为（谋私）三要素，分别带来财务风险、经营风险、行为风险，后者依赖激励机制（基于MCS）和内部控制（基于GONE）。


尽管风险管理职能需要独立，但不能应独立于业绩管理。风险管理要放到业绩管理中去做，如同内部控制要放到流程管理中去做一样。


正确分类是风险管理的第一步。风险要正确地分类为平衡表风险——覆盖左边的投资-产能风险和右边的财务风险、利润表风险（经营风险）和流量表（资金池）风险和行为风险四个基本类型，区分系统性风险和特有风险（非系统性风险），进行针对性管理。无论哪类风险，都应按“风险损失=风险概率*风险后果”，着眼于管控概率与后果。


应对系统性风险的总体要求是：足够好的应变能力——适者生存所要求的那些能力。猴子型企业比大象型企业更易应对系统性风险。操作上要求适时回调财务杠杆以降低财务风险、适时回调经营杠杆以降低经营风险、适时进入-退出（行业/市场/项目/产能）以降低投资-产能风险。引入弹性制造系统也有重要价值。


应对特有风险的基本方法是分散：不要把所有鸡蛋都放一个篮子里——要求管理好业务组合与投资组合。为此要求多样化的财务能力，能够应对财务特性——ROA来源（ROS与ROT）、成本结构（FC/VC）与周期敏感性——各不相同的行业和业务对财务管理的要求。选择经营模式（控股/参股等）也很重要。


接下来需要精准识别风险来源。经营风险的直接来源就是FC：没有FC就没有经营风险。经营杠杆监测应配合Y=a+bX（成本费用预算并区分预算期与控制期）、保本保利（包括团队与价格以及存货储存期）、安全边际、贡献毛利式利润表和产能式利润表（产能会计）。财务风险源于债务：没有债务（包括表外融资）就没有财务风险。总风险就是两者的乘积，量化为“总杠杆=经营杠杆*财务杠杆”，两者不应同时居高。


精准识别风险源需要进一步具体化。比如与存货有关的风险——包括贬值、毁损、降低周转率，需要采用时间-金额矩阵进一步锁定“关键问题”所有：哪些属于时间长且金额大的存货？之后，再追问究竟是进货还是出货管理的漏洞？


*三个要诀是确定适当的风险管理策略：哪些风险需要“承担”、“消减”和“转移”？只有存在适当机遇，承担相关风险即有其价值。在这里，需要清晰区分何为“增值风险”、何为“非增值风险”。前者指值得冒的那类风险。零存货管理就是消减风险的例子，包括供应商库存管理和采用接单生产模式。改进生产计划也有重要作用，尤其对于预测型生产企业。有些风险需要转移给第三方，包括保险公司以及设法“把资产放到别人的平衡表上”：“拥有”比“使用”资产的风险和风险损失通常更高。合作分摊研发投入以及增加股东也可转移部分风险。


风险管理需特别注意次序——锁定重点。次序应按“风险损失=风险概率*风险后果”估计。严格分清“风险概率”和“风险后果”很重要，两者都因业务而异。根据风险损失的量化打分确定风险管理的重点与**性。


最后一个诀窍是专注——把首要的事情放**：头脑层尤其应注意将管理重心放到管理主要的风险类别上。管理的精髓是例外管理——只管“关键的少数”（不到20%）：关键问题究竟是什么；不要去管（或授权别人去管）“次要的多数”（占80%以上）。很少有人能够排除干扰、集中精力抓住关键的少数，但唯有如此才能收纲举目张、事半功倍之效。风险管理也是如此：风险远处不在，但头脑层只需要聚焦关键的少数。


什么是“关键的少数”？以存货风险管理为例：时间-金额矩阵可以帮助锁定什么是关键问题所在——不是库存过多、也不是库存时间过多，而是“金额大且时间长”的存货究竟是哪些？正是这些存货才是存货风险和风险损失的主要原因。财报分析只能我们“风险多大”（比如资产债务率偏高），却无力帮助精准识别“关键的少数”。


这些诀窍要融入人手一册的风险管理手册中。手册应遵循“形式更**、实质更重要”的原则。就内控而言，形式主要指流程和岗位，实质则在GONE——节制贪欲、不给机会（分离控制与授权）、了解特殊需求和暴露，后者要求透明（四眼原则）、带薪休假（内部审计）和举报机制。


手册编制较好一步到位：以国际标准化组织(ISO)风险管理技术**完成制订的、2009年正式公布实施的ISO 31000为基础编制——安全、健康、环境与财务风险管理的一体化，覆盖七个风险管理程序：创建背景、风险识别、风险分析、风险评价、风险处置、监督评估、沟通协调。

 作者：王雍君     来源：中财讯集团

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