*15期 预算失败-王雍君

*15期 预算失败-王雍君

摘要：全面预算在本土企业的应用日益普遍，但失败案例远多于成功案例。预算失败主要有七个根源。


注重形式主义的表面作业，而不重视用预算去实质性地解决深层次问题，在本土企业中导致了大量的预算失败。表面作业指：首先高层确定目标——包括诸如销售和利润等财务目标以及市场份额等非财务目标，之后分解目标，之后编制预算且较少调整，之后机械地用预算考核业绩并与奖罚直接挂钩。这一做法虽然十分流行，但较易招致失败。


**个深层根源是：将业绩考核错误地理解为考核“预算业绩”。预算的业绩（目标业绩）并非真实的业绩——真实的业绩只是实际业绩。荒谬的是：尚未实现的业绩怎能去考核呢？本来每个人的行为都很正常，但只要被告知业绩与奖罚与预算目标挂钩，作为自然反应，弄虚作假、隐藏潜力和其他种种机会主义行为动机便随之扩散开来，如同一副毒药，毒化整个企业的管理文化并较终损害业绩与竞争力。


*二个根源是：一方面考核预算业绩，另一方面资源配置却与实际业绩挂钩。两个分部A与B的上年实际销售业绩分别为1000万元和3000万元，下年的预算销售目标分别为2000万元和2000万元，那么，营销预算400万元该如何分配到这两个分部？多数企业会按1：3而非2：2分配，也就是“按实际销售业绩分配资源”。很少有人意识到这种分配方法的错误是什么、后果有多大。


*三个根源是：没有伴随必要的控制。几乎没有哪个企业清楚地区分了“计划期”和“控制期”——分别对应计划型预算和控制型预算。就经营预算——核发是利润预算——而言，“按年度或半年度编制、按月份控制”的概念在本土企业几乎未能建立起来，更没有相应的控制机制——核心是“预算中心差异报告”，以及围绕差异报告的呈报、指令和反馈链。这种“没有伴随控制的预算”等于画了一张饼，没有谁把它当真，因为没有事前的差异计算、报告和控制措施。


*四个根源是：缺失“业务改善型预算”。全面预算的直接目的无疑是锁定和改善业绩，但没有业务改善，何来业绩改善？预算因必须作为业务改善的工具。为此，预算表格应以“较有利于提前锁定业务问题”的方式设计：清晰锁定“业务问题”的三个维度——产品问题、产能问题和客户问题。预算重视什么，企业通常才会重视什么；预算不重视什么，企业通常也不会重视什么。预算表格的优化设计因而很重要。就业务改善而言，较需要重视的莫过于：产品问题？产能问题？客户问题？


*五个根源是：预算准备的基础工作过于仓促和脆弱。在预算参数、预算模型、预算工作底稿上花的心思太少，围绕这三个因素展开的前期筹划和协调太少。“确定目标、分解目标、编制预算、执行与考核预算”这种集权和官僚主义色彩深厚的预算管理流程，掩盖了“前期筹划甚于编制”这一至关紧要的真命题。本质上，预算不是“编制”出来的，而是“筹划”出来的。可是，本土企业的前期“筹划”普遍流于形式，形似而神不似，预算因而变异为数字游戏的风险很高。只要扎实的前期筹划不到位，全面预算的实际价值必定被大打折扣。


*六个常见根源是：合意性评估不充分。高质量的预算是在3-5次反复磨合的过程中得到的，“磨合”包括前期的筹划和试编后的合意性评估。评估涉及三个基本问题：目标可信吗？措施可靠吗？措施与目标一致吗？可信、可靠、一致，才是预算评估的王道。可是，多数本土企业的预算呈现的是“决心”和“理想”——典型的中看不中用。


最后一个根源是：缺失动态调整机制。预算编制出来后，数个月甚至半年或一年不作调整，以至与实际情况严重脱节。这样的预算注定要失败。


各种失败的原因，概念起来，就是对预算的认识依然停留在肤浅的阶段。预算的较大价值不在于表面作业和数字游戏，而在于“驾驭未来”：引导企业从历史导向转型为未来导向的管理，从碎片化管理转型为集成整合式管理。没有成功的两大转型，本土企业将难以与国外*企业匹敌。

 作者：王雍君     来源：中财讯集团
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