*4期 利润预算-王雍君

*4期 利润预算-王雍君

摘要：只有做对利润预算，才能赚到想要的利润。

 

预算依期目的分两类—计划预算和控制预算。计划预算用于规划实现的目标和资源配置，控制预算用于查证差异：实际偏离预算的差异，这是实施控制的前提条件。利润预算也是如此：利润计划预算须转换为利润控制预算，转换前应完成费用控制预算（回归模型）标准成本制两项工作。

 

利润计划预算帮助规划预算期的利润目标，利润控制预算帮助控制实际偏离目标的偏差。基于查证和控制差异的目的，利润控制预算中的全部差异指标，必须显示偏差在多大程度上影响利润数据—焦点是利润差异。

 

与其他预算一样，利润预算需要确定预算期：半年、1年还是别的为好？实务上，经营预算大多为1年，资本预算则多在3-5年。预算期越长，前瞻性越强，但不确定性因素越多。在快速变化的行业，这意味着实际偏离预算的程度越高，预算数据脱离实际越严重。

 

确定预算期不仅要考虑行业的稳定性或不确定性，还要考虑前瞻（洞察）和驾驭未来的管理要求。任何良好的管理都有两个基本要求：面向未来和差异化。面向未来旨在锁定前行的方向和目标，尽早识别问题和机会并作为明智行动的基础。差异化要求正确分类基础上的区别对待，比如实际购买金额大、利润贡献度高的客户应致力“保住”，购买潜力大利润贡献潜力高的客户应致力“争取”，实际购买金额大但利润贡献低的客户应致力“改造”、购买金额小且没有潜力的客户应考虑“放弃”。

 

作为业务改善的工具，利润预算应以较有利于业务改善的方式加以准备。业务改善的成功依赖于预见性和差异化。没有提**定的时间提前量，就没有预见性。如果在制定或调整利润预算的当时，就能预见到某个重要产品将在3个月后出现亏损，那么，采取行动消灭亏损（“改造”亏损产品）就不至于太晚。但事到临头时，可能来不及了。预见性对于很好管理的重要性可见一斑。原则是：只要有足够好的预见和预测能力，预算期可尽量长些。

 

将实际数与预算数列示在一张表中，并且都列出售价、销量、销售（金额）、成本、利润、利润累积以及“合计”（半年的销售、成本与利润）有许多好处。显而易见的是：每个月都可将实际数与预算数进行比较，得出差异及差异性质——有利差异还是不利差异。

 

利润预算表的一个主要作用之一，在于帮助锁定亏损——亏损多大、何时出现？接下来可以识别亏损的原因：降价还是成本上升？或者兼而有之？如果亏损的主要原因是成本上升，改善成本就是关键，并应立即采取行动。考虑成本改善的措施至少应包括：（1）变更（工艺、设计、供应商或采购地、产地），（2）与供应商进行价格谈判，（3）培训生产工人以缩短加工和组装时间，（4）控制产能成本，（5）减少期间费用——销售费用、财务费用和管理费用。

 

如果亏损的主因是售价降低，并且成本削减的潜力已经不大，那么应考虑：（1）销售整理，（2）开发新产品，（3）开拓新市场。

 

销售整理的焦点是锁定目标客户，将销售人员和其他资源集中于精心选择的目标客户，以实现B类销售（赚钱的产品、不赚钱的客户）向A类销售（赚钱的产品、赚钱的客户）的转型，这要求单独核算产能成本并管理产能。

 

累积利润对于确定新设备的投资回收期(利润回收期)也很重要。不过，此时在计算产品利润时，设备折旧费不应从销售收入中减掉，其他成本可按设备工时分配率分配到相应的产品上。将累积利润与设备投资额进行比较，即可确定投资是否得到回收。

 

利润预算不仅要求预测售价——快速降价产品与行业尤其如此，还要求预测销量。销量预测分历史推断法和潜力评估法。两者各有优缺点，宜结合使用。

 

利润预算编制之前需要确定工作底稿以提供必需的信息，并需要做合意性评估。在这里，正确的成本分类很重要。

 

利润预算的工作底稿中，较重要的是成本信息。利润预算中的成本项目分为五类：采购成本（直接材料成本）、直接人工、制造费用、销售费用和折旧。折旧必须单列。

 

费用控制预算完成后，即可将利润计划预算转换成利润控制预算。后者也称为“可控利润预算”，即按全部控制阶段制定的预算。

 

差异要素有10个：利润差异（较综合）、材料价格差异、材料消耗差异、工资率差异、劳动效率差异、制造费用开支差异、制造费用效率差异、销售费用开支差异、销售价格差异和销售数量差异。所有这些都可统称为利润差异。

 

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作者：王雍君     来源：中财讯集团
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