关于风险管理你知道多少

关于风险管理你知道多少？
导读：风险管理的基本要求是：在决策制定的当时就要考虑风险，因为决策制定是主要的风险源。每一项管理的背后都隐藏着纳税的风险，如果我们稍不注意，就有可能会给企业带来不必要的纳税成本。在应对风险和降低风险上，王雍君教授给出了如下策略。
决策质量控制
风险管理的基本要求是：在决策制定的当时就要考虑风险，因为决策制定是主要的风险源。为此，为决策质量控制制定个正式流程十分重要，尤其当决策既重要又反复发生时。该流程尤其适合用于审批研发项目、巨额资本支出以及收购中型公司。
决策质量控制流程的核心是仔细评估提出建议的过程，致力发现建议者推理过程可能存在的缺陷。资本预算和经营预算是各部门的主要建议，需要呈交管理层审批。资本预算需要比经营预算更严格的审批程序。
收购属于高风险的投资决策领域。收购之前必须做尽职调查，而尽职调查可能遗漏一些关键信息，比如在法律尽职调查中没有出具**调查报告，而收购的目的就是拓展产品线，而不是获得新客户，那么问题就大了。决策制定过程中关键信息遗漏是风险的一个重要来源。
许多建议的资本预算和经营预算没有关注“较糟糕会怎样”的问题，甚至根本没有考虑“较糟糕”情形的可能性。没有较坏的想法和打算，后果不堪设想。
决策质量控制流程是一套梳理决策过程的程序。其必要性在于：人们基于自身判断所做的选择经济并不那么靠谱，其中包含很多认知差错。
许多人喜欢宏大的资本投资。这类投资金额大、周期长、风险高。为什么不“从求大到求小”呢？采取投资组合方式投资众多小型项目，然后选择一些有前景的项目做进一步投资开发，难道不是风险管控的更好选择吗？这样做的目的不是避免犯错，而是以较低的成本尽早犯错，其方法就是逐步建立一个小规模的投资组合以减少不确定性。其好处是：在形势不好时减少损失，而在形势好时实现价值较大化。
风险-收益矩阵与风险预算
决策质量控制流程中，一个关键要素是限定决策或建议的范围。这可以通过收益-风险矩阵确定，如图3-1所示。
 
图3-1给出了风险与收益的四个基本组合。决策选择的范围限定为上部的三角形内。只要投资和经营决策位于此范围，即符合收益与风险的匹配。较优决策区域在*二象限（低风险-高收益）。只要风险和收益予以适当量化，重要的投资和经营决策范围即可大致确定。决策质量控制流程遵循的基本原则必须是：
（1）低风险-高收益，
（2）低风险-低收益，
（3）高风险-高收益。
风险模拟用来模拟替代品的出现、原材料涨价、设备故障和停电会的财务后果（较严重的是破产）与非财务后果（质量和工期）。模拟的重心是做敏感性分析，比如停电1小时会怎样。
对于投资金额大、周期长的资本项目，还需要一并审批“风险损失预算”。原则上，所有主要的风险类型都应建立风险损失预算。如果风险概率为10%，风险后果（较大损失）为1000万元，则风险损失=风险概率*风险后果=1000万元*10%=100万元。投资项目的前期阶段风险概率高，风险后果低；后期恰好相反。这意味着在某个环节将出现较大风险损失。此时应特别留意应对方案。
风险预算有两种类型：总分预算和限额预算。总分预算要求评估全部主要风险的分值，确保不**过预设的风险分值。
假如某企业有三类主要风险：市场风险（需求不振、客户拖延付款、售价大路）、管理风险（质量恶化、成本**支、研发延期）和供应链风险（材料涨价、供应中断、物流成本提高），三者的权重（反映严重程度）分别为20%、30%和50%，概率分别为60%、30%和10%，加权平均分=市场风险评分+管理风险评分+供应链风险评分=20%*60%+30%*30%+50%*10%。再与设定的总预算分值进行比较，如果前者**后者，就要立即采取管控措施，直到不**设定的预算总分值。
限额式风险预算通常由公司董事会针对特定大额投资项目，单独建立风险损失限额（预算）。如果项目各阶段的风险损失（=风险概率*风险后果）的评估值**过限额，即需立即筹划相关方案以降低风险损失，包括两类行动：降低风险概率的行动、降低风险后果的方案。
来源/王雍君
作者/王雍君
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