*3期 全面预算-王雍君

*3期 全面预算-王雍君

摘要：又到做全面预算的适当时候了。采用全面预算的企业越来越多，但失败案例远多于成功案例。这并非全面预算不好，而是没有用对这个较为重要的财务工具。怎样才能把全面预算做对呢？

 

失败的常规原因很简单：定位出错——当作业绩考核并与奖罚挂钩的数字（图表）工具；操作出错——自上而下确定与分解目标、自下而上执行、年内很少作必要调整以至脱离实际严重。

 

要做对全面预算，须抓住三个要点：（1）起点即定位必须正确——把全面预算当作持续的“业务改善”和“财务规划”的工具，而不是考核工具；（2）表格设计与数据调整——须以较有利于“及时精准识别问题”的方式设计表格并把表中数据当作“可适时调整的预测数据”对待；（3）避免复杂化和僵化。偏离其中的任何一个或几个，全面预算都将沦为中看不中用的官僚主义作业。

 

财务规划就是制定公司未来目标及其实现途径的过程。财务规划的两个关键方面是利润规划和资金规划。财务规划需要配合以财务控制。预算财务报表是财务规划的基本工具。辅助工具包括杜邦法、保本分析法、内生增长率和敏感性分析。财务规划以销售为起点，从规划预算利润表开始，再规划预算平衡表和现金预算表，之后再准备按月、季或周、旬的详细预算，比如销售预算、生产预算、成本费用预算、现金预算和资本预算。好的预算和财务规划，如果在实施过程中不去控制它，也就没有用武之地。我的后续《财智》课程将为学员详细讲解相关的技术操作——实用性很强的操作。

 

财务规划的*二个板块为利润规划，旨在回应三大主题：（1）需要花多少钱？（2）有多少钱可花？（3）需要多少外部融资和如何筹措？与财务规划相对应的是业务规划——持续的业务改善规划，这是全面预算*二个适当的目标定位。再强调一下，只要不把全面预算定位为处理财务规划和业务改善的工具，而是机械式地当作业绩考评和集权且僵化管理的工具，失败的风险将远**想象。

 

预算是业务改善和财务规划的重要工具。业务改善和财务规划都依赖于良好的预算准备、制定、实施和评估。预算也是应对不确定性的有用方法。越是快速变化的行业，越需要预算。

 

用预算考核业绩并与奖罚挂钩的做法很普遍，但成功的案例并不多见。预算不一定非常正式——可以采取滚动预测等形式，并且需要经常（逐月）调整。

 

预算不必面面俱到——“全面”预算。全面预算有三种基本类型：经营预算、财务预算（现金预算和资本预算）和专项预算（如研发预算）。

 

经营预算的基本类型是利润预算。一般地讲，如果没有别的预算，至少应有利润预算和现金预算。这是两个底线。在此基础上，再考虑拓展到预本预算、预算财务报表和其他预算。

 

预算因其目标不同而有两种较为不同的类型：计划预算和控制预算，分别形成目标（以及资源配置）规划和控制的基础。利润计划预算完成后，需要转换利润控制预算。这种转移需要完成两项工作：标准成本制和费用控制预算。

 

利润预算是规划利润目标和实施利润控制的工具。相应地，利润预算划分为利润计划预算和利润控制预算。“利润控制”有两个相互独立的方法：标准成本（成本控制）和预算控制。利润控制的目的在于保证管理层得到他们决定要得到的利润。为此，会计讲师的工作须与经理保持协调。

 

费用控制预算的核心内容是采用Y=a+bX的回归模型，确定控制期允许发生的总的制造和销售费用，并分解为两部分：固定费用（a=FC）和变动成本（bX=VC）。其中，固定费用应分配到各个特定控制期，变动成本依标准成本（b）和业务量（X）加以控制。在日常基础上不可控制的折旧和其他费用，不纳入控制范围，也不应合计到产品成本中。

 

1.利润控制预算的期限通常比利润计划预算的期限短，因为利润控制要尽量缩短控制周期（四个环节）：始于制定计划、报告差异、发出管理指令（给管理会计师）、实施指令（管理会计师给将指令反馈给相关部门）。循环周期越短，控制越紧张。多数情况下，以1个月作为控制周期是适当的。此外，利润控制系统必须灵活，能够对意外事项（如工人罢工或安全事故）作出恰当反应。

 

所有的控制都包含三个要素：计划、实际与计划相对照、纠正偏差。好的利润预算不仅可用于合理规划利润目标和资源配置，还要精确量化偏差对利润的影响，比如售价变化导致计划利润亏损了多少，以及将来还要亏损多少。这比其他常规的过程都要快。利润控制系统应围绕可得到大部分利润的经理设计。

 

差异分析旨应涵盖四个要素：（1）谁为偏差负责？（2）偏差出现在何处（比如材料订购还是发货环节）？（3）什么原因导致对计划的背离（材料用量还是售价变化等）？（4）偏差对利润的影响有多大？

 

备抵和标准估价是计算差异的关键。备抵指按计划实施必然得到的结果，也就是容许值。实际减去备抵即为差异。标准估价指标准单价、标准分配率（单位工时分配的人工或机器加工费用）、单位产品材料标准用量等标准值。备抵须用标准估价乘以实际量计算。销量备抵就是销量预算本身。总的利润差异指实际执行结果得到的利润，减去预算的可控利润。

 

基于利润控制目的，预算中心必须是利润中心而不是成本中心。中心配置的管理会计师定期向利润中心经理呈递控制报告，确认其承担的责任和有权控制的数据。预算应由经理制定，因为预算代表管理责任，也只有经理才有权做出决策：生产和销售什么以及多少、需要多少资源、如何定价等等。

 

预算**应有广泛的代表性，并对预算的准备和管理负责。主管会计是其中的重要角色，主要管理者与**之间的信息传递和工作协调。

 

尽管预算有多方面的功能，但预算的主要功能应定为帮助企业洞察问题、抓住机遇进而实施业务改善。利润预算与差异控制能较好地帮助企业达成这一目的。

 

以上有些内容相当专业。我的面授课程将让学员的意想不到的收获。这个世界没有谁掌握了全部真理，但真理确实掌握在较少数人手中。较好人人都有慧眼：识别“真货”与“水货”。这个世界的“水货”太多，但也有“真货”，只不过“水货”经常压倒“真货”，正如盗版（假冒伪劣）经常压倒正版一样。

 

最后，让我们同声高唱那英的歌吧：“给我一又慧眼吧，让我把这世界看得清清楚楚、明明白白、真真切切！”

作者：王雍君     来源：中财讯集团
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