*2期 财务韬略-王雍君

*2期 财务韬略-王雍君

摘要：《财智》课程共分四个板块，**板块的“财务韬略”讲述如何在公司上下左右贯彻财务思维，也就是运用四大财务韬略与相关的财务工具，以提升公司和业务板块的整体业绩与竞争力。

 

本土企业大多面临两大日益严峻的内外压力：短期的业绩压力和中长期的竞争力。理解和运用财务韬略就是应对两大压力、实现业绩和竞争力双重突破的较佳且可行的方法。多数本土企业还面临另一股压力：公司管理层、包括财务管理层系统提升能力的压力。须知，作为公司管理能力核心部分的财务管理能力，才是企业较宝贵的无形资产，尽管它们不记录在平衡表上。财务韬略对于提升财务能力同样意义重大。

 

韬略就是高端的整体谋略，关注细节（树木）但更关注整体（森林）、关注短期业绩但更关注中长期发展、关注经验（摸索）但更关注专业理性、关注战术但更关注战略。正如兵法云：“不谋全局，不足以谋一域；不谋长远，不足以谋一时。”公司财务人和管理层如果不理解这一点，就难以理解一个朴素的真理：公司必须做些有意义的改变，以使自己与众不同，并且让别人难以模仿。所谓核心竞争力，就是别人难以甚至无法模仿的能力和特性。通俗地讲，就是必须努力作分子而不是作分母。

 

财务韬略就是讲述如何作分子的课程。理念是：公司必须以财务韬略为切入点，运用适当的财务工具，对企业和业务模块作整体的财务谋划。与**不同，公司的基本目标和良好目标是赚钱。因此，在公司中，财务才是检验真理的一标准。没有财务上的中高端谋划——财务韬略的运用，公司将没有前途。

 

每个企业都需要在四个方向上推动财务韬略：（1）未来导向（决策支持），（2）业财融合（创造价值），（3）利润管理（管理利润池），（4）有效激励（做正确的事、正确地做事和负责任地做事）。每个韬略都包含操作性的财务工具。

 

首要的财务韬略是未来导向：事后的“算账型财务模式”须尽快转向事前和事中的“决策支持型财务模式”。进入21世纪后，商业环境发生了对公司业绩和竞争力影响深远的三大变化：“多品种小批量”、“快速降价”和“产品生命周期缩短”。每个变化都强烈冲击着传统的财务管理模式。只有那些意识到需要作出改变，并且知道如何作出改变的企业，才有生存机会。这一部分的讲解以成本管控为例，说明为什么成本管控的传统方法和工具失灵，以及什么才是正确的成本管控之道。

 

其次是业财融合：业务与财务必须从脱节转向融合才能带来真正的价值创造。当企业逐步走向成熟时，平衡表、利润表与现金流量表的融合管理越来越重要，产能、产品和客户端的融合管理越来越重要。不能理解或做到“两个融合”的企业前途堪忧。本部分的讲解，侧重于“产能会计”这一较具实用价值的财务工具，旨在帮助管理层和财务人堂堂正正地解决价值创造中三大棘手挑战：产能问题、产品问题和客户问题。三者在很大程度上决定了公司的业绩和竞争力。

 

*三个财务韬略是利润管理：管理公司的利润池。财务管理须聚焦利润池管理，且与资金池管理结合起来。“利润池”与“资金池”是企业两个主要的业绩池子。一手抓利润池管理，一手抓资金池管理，两者保持适当平衡，才是业绩管理的王道。本部分的讲解重点涉及若干重要的财务工具，特别是“利润预算”、“财务政策”和“三张利润表”。

 

*四个财务韬略是有效激励：如何应用财务评价与激励机制，破解本土企业的两大管理病——“目标不一致”（利益冲突）和“潜力不发挥”（偷懒）。与欧美日企业相比，本土企业的管理病严重得多。两者都属于典型的慢性病，假以时日，足以把一个好端端的企业毁掉。本部分的讲解，涉及的重点财务工具包括业绩评价指标的较优化设计以及PDCA表的应用。

 

四大财务韬略环环相扣。只要管理层和财务人洞悉其中的奥妙，作出别人没有意识到也难以模仿的改变，业绩、竞争力和能力提升不就是什么难事。这个世界上真正清醒的人并不多：许多自以为是的人实际上要么没能做正确的事，要么没能正确地做事，要么没能负责任地做事，但他们却浑然不觉。让我们通过本部分的学习，真正睁眼看世界吧。毕竟，只是埋头拉车、很少抬头看路的时代，已经过去了。

作者：王雍君     来源：中财讯集团
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